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布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素 ，并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是：组建期（Forming） 、激荡期（Storming） 、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期（Adjourning） 。
1. 组建期 。（ Forming) 项目小组启蒙阶段。
项目团队酝酿 ，形成测试。 测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界 。 通过测试，建立起团队成员的相互关系 、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等 。
团队成员行为具有相当大的独立性。 尽管他们有可能被促动 ，但普遍而言 ，这一时期他们缺乏团队目的 、活动的相关信息 。 部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征 。
团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。 指挥或“告知”式领导 。 与团队成员分享团队发展阶段的概念 ，达成共识 。
主要特点:激动、困惑 、矜持 、观望是这个阶段的主要特征。这个时期团队缺乏清晰的工作目标 ，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程 ，成员间缺乏有效的沟通 ，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征 。
应对举措:这个阶段最重要的就是让团队成员明确地了解团队的目标 。团队负责人要让成员参与探讨工作计划 ，主动和他们进行平等而真诚的交流 ，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系 ，设想出成功的美好前景并达成共识 ，以激励团队成员。
领导风格:指挥型，定目标，做分工 ，设指标 。
2. 激荡期 。 (Storming) 形成各种观念 ，激烈竞争 、碰撞的局面。
项目团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突 、分化的问题。
团队成员面对其他成员的观点、见解 ，更想要展现个人性格特征 。 对于团队目标 、期望 、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来 。
项目领导指引项目团队度过激荡转型期。 教练式领导 。 强调团队成员的差异 ，相互包容 。
主要特点:团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心 ，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面 ，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点 、见解，更想要展现个人性格特征 ，对于团队目标 、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来 。团队成员间 、团队和环境间 、新旧观念间会出现矛盾 ，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战 。
应对举措:作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力 ，创造出一个积极向上的工作环境。这个时期首要的是懂得如何安抚人心；认识并处理各种矛盾和冲突；鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法;要善于做引导工作 ，想方设法化解矛盾,而不应置之不理或进行权力压制;同时要准备建立工作规范，没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡 ，这种均衡也是冲突源 ，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则 。
领导风格:辅导型 ，一对一 ，解决冲突，表达尊重 ，达成共识 。
3. 规范期。 (Norming) 规则 ，价值，行为 ，方法 ，工具均已建立 。
项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别 。
团队成员调适自己的行为 ，以使得团队发展更加自然、流畅。 有意识地解决问题 ，实现组织和谐。 动机水平增加 。
团队领导允许团队有更大的自治性 。 参与式领导。
主要特点∶团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系 。团队成员更加关注目标与任务，有意识地解决问题，实现组织和谐 。他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展 ，并逐渐适应环境 、技术和各种规范的要求。
应对措施:建设团队的文化和氛围 。这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸 ，害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音 。作为团队的负责人，这一时期的主要工作就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱 ，提高责任心和相互信任度 ，使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。可从以下角度切入:鼓励建议，建立沟通渠道 ，如员工座谈会 、信箱等多与团队成员互动 ，在互动过程中让大家感受到团队的发展与自己休戚相关;压担子，选拔有潜质或团队骨干给予他们有挑战性的工作 ，激发他们的工作激情与责任心 ，过程中及时进行表扬和奖赏 。当然，必要的奖惩制度是必不可缺的辅助手段 。
领导风格:激励型 ，流程化 ，制度化，责任化是团队的主要目标。参与，裁判 ，领导 。
4. 执行期 。 (Performing) 人际结构成为执行任务活动的工具 ， 团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。
项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成 ，没有任何冲突 ，不需要外部监督 。
团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解 。 没有监督，自治 ，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。 随处可见“我能做 ”的积极工作态度 。 互助协作 。
项目领导让团队自己执行必要的决策。 委任式领导 。
主要特点:这一阶段团队呈开放 、坦诚 、及时沟通的状态 ，具备多种技巧，协力解决各种问题 ，用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突 、分配资源 ，团队成员自由而建设性地分享观点与信息，有一种完成任务的使命感和荣誉感 。
应对举措:对于执行期的高绩效团队 ，团队负责人要做好定位 ，做有价值的事情，其他事情做好授权。此外，这个阶段团队负责人要根据业务发展需要 ，及时根据业务运营情况审视工作流程 、方法 ，推动经验与技术的交流，营造高绩效的组织文化,集中团队的智慧作出高效决策,通过成员的集体努力追求团队绩效 。
领导风格:授权型 ，加油站 ，啦啦队 。
5. 休整期。 (Adjourning) 任务完成，团队解散 。
项目团队 。有些学者将第五阶段描述为“哀痛期 ” ，反映了团队成员的一种失落感。
团队成员动机水平下降 ，关于团队未来的不确定性开始回升。
项目领导：为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子 。分离式领导 。
任何一个团队运行到一定阶段 ，完成了自身的目标后 ，就进入了团队发展的第五个阶段——调整期。调整期的团队可能有三种结果：
一是解散；
二是组建新的团队；
三是因团队表现欠佳而勒令整顿 。
项目性质成立的团队，一般在项目或某项工作完成后 ，团队会解散 ，或组建新的团队 。常规团队在企业发展到一定阶段，可能根据业务需要撤销、调整或重组。
布鲁斯·塔克曼认为，在团队建设的这五个阶段中 ，每个阶段的工作绩效和团队精神的水平存在很大差异 。进行团队建设 ，就是要分析团队所处发展时期，了解其特点及规律 ，对症下药 ，采用恰当的领导方式，减少团队内耗 ，降低发展成本 ，提高团队绩效 。
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